[미래한국] 재규어 돼야 할 한국, 3박스 전략, 그리고 역혁신
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- 관리자|
- 작성일 :
- 2013.08.30 11:26|
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- 366
신흥시장서 기회 못찾으면 지금까지 기적 신기루 될 수 있어
삼성, 애플 확실히 뛰어넘을 기회
애플, 코끼리 되는 과정 밟고 있어···삼성은 저가폰시장서 길 찾아야
혁신팀 꾸려 인도 시장 진출한 현대자동차에서도 배울 게 많아
"한국이 돼야 할 것은 재규어입니다. 몸집이 크면서도 빠르잖아요? 그런데 지금 한국은 자칫하면 코끼리가 될 수 있습니다. 몸집이 크면서도 느립니다. 그러나 한국에 최악의 시나리오는 거북이가 되는 거예요. 몸집이 작은 데다 느리잖아요? 한국은 그걸 결코 원치 않을 겁니다."
고빈다라잔 교수는 한국이 매우 기적적인 성장을 거뒀지만, 신흥시장에서 성장 기회를 찾지 못한다면 지금까지 이룬 기적이 신기루가 될 수 있다고 경고했다.
그는 한국의 대표 기업인 삼성전자가 역혁신을 실천해야 할 때라고 말했다. 그는 "애플을 확실히 뛰어넘을 기회"라고도 했다.
"지금 애플은 코끼리가 되는 과정을 밟고 있어요. 매우 속도가 둔화하고 있죠. 시가총액이 한때 6000억달러가 넘었다가 지금은 4000억달러대로 떨어졌어요. 그들은 매우 크게 진 거예요. 왜 그럴까요? 스티브 잡스가 없어서? 그건 아닙니다. 애플은 신흥시장의 비(非)소비자 계층에 대해 추호도 걱정하지 않아요. 그냥 애플 아이폰을 살 수 있는 소수의 사람을 대상으로만 장사합니다. 인도에서도 그래요. 이 부분이 삼성이 치고 들어올 수 있는 부분이라는 겁니다."
그는 "삼성이 프리미엄 제품 라인을 중심으로 선진국 고객을 타깃으로 삼고 있지만, 지금은 신흥시장의 가난한 빈곤층을 중점적으로 쫓아가야 할 시점"이라며 "삼성이야말로 기존 제품의 50% 품질에 5% 가격의 스마트폰을 만들 수 있다"고 말했다.
그는 "삼성은 현대차에서 배울 게 많다"고도 했다. "현대차는 인도 시장에 따로 혁신팀을 꾸려 들어왔어요. 이들은 인도 여성들이 전통 의상인 사리를 자주 입기 때문에 운전 때 다리 쪽에 넓은 공간이 필요하며, 인도인들이 다른 아시아인들보다 앉은키가 크고 도로 사정이 좋지 않아 머리가 자주 천장에 부딪힌다는 사실을 간파했어요. 이런 점을 고려해 개발한 차는 크게 성공했습니다."
[출처] http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/05/10/2013051001216.html
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세계 3大 경영 大家 비제이 고빈다라잔 교수
逆혁신… 한국 기업 총수들 아프리카 가서 살아라
"재규어 돼야 할 한국, 자칫하면 느린 코끼리 될 수 있어···최악의 시나리오는 거북이"
지난 4월 말, 미국 보스턴 공항에서 북서쪽으로 200㎞ 떨어진 인구 1만명의 소도시 하노버로 차를 운전해 3시간을 달리자 다트머스대 경영대학원이 모습을 드러냈다.
2층 213호실에 들어가려는 순간 한 대학원생이 "영광입니다"라고 외치면서 방에서 나오고 있었다. 그 대학원생에게 "무슨 일로 왔느냐"고 묻자 저자 사인이 적힌 책을 내밀었다. 비제이 고빈다라잔(Govindarajan·64) 교수가 쓴 ’리버스 이노베이션(Reverse Innovation·역혁신)’이란 책이다. 대학원생은 기자에게 말했다. "우리 학교의 자랑이자 세계적인 스타를 만나러 오셨군요!"
▲ 사진=이신영 기자
고빈다라잔 교수와 마주 앉았다. 그는 큰 눈에 벗겨진 머리를 갖고 있었다. 그리고 정장 차림에 넥타이까지 매고 있었다.
그는 늘 정장 차림을 고수한다고 한다.
(중략)
기자는 그에게 40여 가지 질문 공세를 퍼부었다. 그는 질문이 떨어지기 바쁘게 특유의 인도식 억양이 뒤섞인 영어와 변화무쌍한 제스처, 그리고 속사포 같은 말투로 쉽게 설명해줬다.
―왜 지금 이 시대에 역혁신이 그렇게 중요한가요?
"좋은 질문입니다. 전 세계엔 인구 80억명이 있는데, 기업들이 신경 쓰는 인구는 그중에서 30억명 정도입니다. 나머지 50억명은 사회 공헌 활동의 대상이나 비(非)소비계층(non consumer)으로 치부하고 말죠. 기존 전 세계 어떤 기업이든, 인도나 중국 등 신흥 시장에 가서는 상위 10%만 공략해 왔습니다. 그런데도 매년 폭발적으로 성장했어요. 그래서 비소비계층을 볼 이유가 없었어요. 그런데 지금 보세요. 그 성장세가 상당 부분 멈췄습니다. 그래서 다국적 기업이라면 새 시장을 파고들어야 합니다. 그 답이 50억명에게 있어요.
둘째 이유는 로컬 회사들이 훨씬 빨리 상황을 파악해 치고 올라오고 있다는 것입니다. 예를 들어 중국의 헬스케어 회사인 ’민드레’가 있습니다. 매우 공격적입니다. 만약 GE가 역혁신을 하지 않는다면, 로컬 중국 회사가 하게 되어 있습니다. 그리고 미국 본토에 제품을 들고 와 GE를 공격할 것입니다."
역혁신의 3단계
―역혁신을 하면 그게 다시 선진국 시장에서 통할 거란 증거가 있나요?
"역혁신엔 세 가지 단계가 있습니다. 첫째 단계는 가난한 나라에서 혁신하라는 겁니다. 둘째 단계는 가난한 나라의 혁신을 다른 가난한 나라로 가져가라는 것입니다. 이를테면 인도에서 중국, 인도에서 아프리카로 가져가는 겁니다. 마지막 단계는 그 혁신을 부자 나라에 가져가라는 것입니다. 물론 가장 어려운 게 부자 나라로 가는 겁니다. 제가 말하고 싶은 것은, 2, 3단계에 대해 걱정하지 않아도 1단계만으로도 엄청난 기회가 있다는 것입니다."
―셋째 단계는 반드시 일어나게 되어 있는 건가요?
"당연히 일어날 수밖에 없습니다. 역사를 돌아볼까요. 자동차 업계에서 일어난 일입니다. 일본이 저가 승용차를 미국에 들여와 3대 자동차 회사를 거의 파괴하다시피 했어요. 그때 미국에서 GM의 시장점유율은 정말 높았고, ’GM에 좋은 것은 미국에도 무조건 좋다’는 말이 돌 정도였는데 말입니다.
그런데 당시 일본은 어떤 나라였나요? 일본은 그때도 부자였습니다. 부자 나라가 그 정도 가격으로 미국 자동차 업계를 파괴한 겁니다. 그런데 지금 우린 일본보다 훨씬 가난한 신흥 시장에서 혁신을 말하고 있습니다. 선진국에서의 파괴력은 훨씬, 정말 훨씬 클 거란 말입니다."
―그런데 지금 많은 기업이 하고 있듯이 글로벌라이제이션만으로 충분히 현지 시장을 공략할 수 있는 것 아닌가요? 충분히 현지를 이해한다면 말입니다. 왜 굳이 백지상태에서 현지에 들어가 로컬 성장 팀을 꾸리고 처음부터 시작해야 합니까?
"그렇게는 잘 안 됩니다. 이렇게 생각해 보세요. 어느 미국 대기업이 만든 제품이 있다고 해봅시다. 미국에선 100% 품질을 100% 가격에 팝니다. 그런데 미국 기업이 해당 제품으로 인도에 진출하면 보통 70% 품질에 70% 가격으로 진출하게 됩니다. 문제는 그게 인도인을 만족시킬 수 없다는 겁니다. 진짜 평범한 인도인이 원하는 것은, 50% 품질에 5% 가격이거든요. 그런데 그냥 본사에서 R&D하는 수준으로는 절대 가격을 5%로, 품질을 50%로 떨어뜨릴 수가 없습니다. 정말 아무리, 아무리 노력해도 50% 가격에 50% 품질밖에 만들어 낼 수가 없어요. 미국이나 한국 기업 사무실에 앉아 신흥 시장을 백날 분석해도 인도의 문제를 완벽하게 알 수 없기 때문입니다. 각국의 독특한 취향과 선호는 정말 옆에서 24시간 붙어서 보고 있어야 알 수 있는 내용이거든요."
그는 책상을 가볍게 치면서 "제가 미국의 경쟁력이 가난한 나라의 고객에게 느끼는 호기심에서 올 것이라고 말하는 이유가 여기에 있다"고 말했다.
"미국은 아프리카에서 이룬 역혁신을 통해 미국에서 더 많은 일자리를 창출할 수 있습니다. 그러므로 미국 경제의 건강은 가난한 나라들을 강하게 만드는 데서 오게 될 거예요. 물론 이것은 이익을 추구하는 미국 기업의 이기적 관심(selfish interest)에서 비롯된 것이죠. 그런데 이것이 결과적으로 무욕(selfless)을 실천하게 되는 겁니다. 보통 욕심과 무욕을 다른 말로 생각하지만, 아닙니다. 제 생각엔 똑같은 말입니다. 아프리카를 도우면서 무욕을 실천하면, 그래서 아프리카가 성장하면, 궁극적으로 나의 욕심인 이기적 목표를 달성할 수 있기 때문입니다."
고객에 대해 갖고 있던 기존 가정을 모두 버려라
―기업이 역혁신을 실천하려면 첫걸음을 어떻게 시작해야 하나요?
"먼저 고객에게 가진 기존의 가정을 전부 버려야 합니다. 깨끗한 백지 한 장에 새로 그림을 그린다고 생각해야 합니다. 그 그림은 반드시 비소비계층을 어떻게 소비계층으로 만들 것인가가 돼야 할 겁니다. 부유한 나라는 많이 소비하는 소수가 살지만, 신흥 개발국은 적게 소비하는 다수가 삽니다. 선진국에서 저가 상품으로 간주되는 제품조차 살 만한 여유가 없습니다. 대신 그들은 최저가에 적절한 성능을 제공하는 제품을 열렬히 원합니다."
―그다음 단계는요?
"현지에 생산·R&D·유통·마케팅 등 기능을 고루 갖춘 ’로컬 성장 팀’을 꾸려야 합니다. 별도 벤처기업처럼 만들어 단독 의사 결정을 내릴 수 있게 하는 것이죠. 또 핵심 의사 결정권자를 빈곤국에 배치해야 합니다. 시스코는 윔 엘프링크를 CGO(최고성장책임자)로 임명했고, CEO인 존 체임버스에게 직접 보고하고 있죠. 윔 엘프링크의 사무실은 인도 방갈로르에 있습니다. 시스코는 2000년부터 회사 간부의 20%를 방갈로르로 이동시켰습니다. 또 로컬 성장 팀의 손익 결산을 별도로 측정하고, 반드시 본사 CEO가 직접 관리해야 성과를 빨리 낼 수 있어요. 동시에 본사에도 신흥 시장을 잘 이해하는 사람을 CEO 주위에 포진시켜야 합니다. 이건 요즘 새로운 흐름입니다. 2011년 IBM은 멕시코에 본사가 있는 시멕스의 회장이자 CEO인 로렌조 잠브라노를 사외이사로 임명했지요. 같은 해 미국 최대 은행인 뱅크 오브 아메리카는 최초로 미국인이 아닌 무케시 암바니를 사외이사로 임명했습니다."
―역혁신을 잘하는 기업의 예를 든다면?
"존 디어(John Deere)라는 상표로 알려진 미국 농기계 회사 디어앤컴퍼니란 회사의 예를 들어볼까요. 이 회사가 2005년 처음 인도에 진출했을 때 시장점유율은 불과 2%였고, 현지 회사인 마힌드라앤마힌드라가 75%를 차지하고 있었어요. 이 회사는 결국 2005년 인도에 로컬 성장 팀을 꾸렸어요. 그리고 7000명이 넘는 예비 고객과 접촉해 소비자 특성을 파악했죠. 그랬더니 인도 농부는 미국 농부와 비교해 트랙터를 10배 이상 사용하고, 15년 정도 사고 없이 쓰길 바라며, 연비도 12㎞는 넘는 것을 바란다는 결과가 나왔습니다. 디어앤컴퍼니는 본사에서 원래 4년에서 5년 정도 진행되는 트랙터 개발 기간을 인도에서 3년이란 공격적 목표로 단축했습니다. 또 가격을 대폭 낮추고, 인도 소비자가 원하는 것을 모두 갖춘 초소형 35마력짜리 제품 개발을 시작했어요. 인도 은행과 돈독한 관계를 맺기 위해 철저하게 을의 입장으로 접근했고, 소비자에겐 1년 무상 유지 보수와 3년 품질 보증을 약속했어요. 당시엔 모두 2년 보증이었는데 말입니다. 고객을 디자인 과정에 참여시키기도 했어요. 경쟁사 트랙터를 가진 농부를 초대해 시제품을 써보게 하고 반응을 조사한 것입니다. 완전히 맨땅에서 제품 개발을 시작해 사업 역량을 구축한 겁니다. 하지만 역혁신을 잘한 기업의 리스트는 아직 그리 길지 않습니다. 아직 초창기 단계이기 때문입니다."
"한국 대기업 총수들 아프리카 가서 살라"
―하이얼이나 레노버 같은 신흥 시장 로컬 회사들의 급부상을 강조하셨는데, 선진국의 어떤 업종 기업이 로컬 기업에 역전당할 위험에 처해있습니까?
"헬스케어 업종의 여러 기업은 역전당할 위험이 커요. 비용이 너무 비싸고, 품질은 그렇게 좋지 못한 데다, 아직 핵심 시장을 미국의 6000만명으로 제한해 놓고 있기 때문입니다. 인도에 아라빈드라는 안과 병원이 있습니다. 고품질 초저가 안과 수술을 실시해 인도 국민 300만명을 실명에서 구해낸 병원입니다. 선진국에서는 한쪽 눈에 비용이 1000달러 드는 백내장 수술을, 여기선 30달러면 받을 수 있어요. 이 병원은 수술 과정을 공장의 제조 공정처럼 만들어 세계 최고 수준 제조 업체만큼 효율적으로 운영합니다. 수술 일정을 빈틈없이 짜고, 수술 과정을 단계별로 나눠 공정과 기법을 표준화합니다. 미국에 이런 서비스를 제공하는 병원은 없습니다. 또 하나는 교육입니다. 미국은 교육비가 매우 비쌉니다. 또 공부하고 싶은 학생 모두를 만족시켜 주지 못하죠. 다트머스를 예로 들어봐요. 교육비도 엄청 비싸지만, 우린 지원하는 학생의 5%만 입학 허가서를 줍니다. 아니, 업종 중에 고객의 95%에게 ’집에 가라’고 하는 업종이 어디 있을까요? 우린 심지어 친절하지도 않아요(웃음). 미국의 교육 시스템은 배제(exclusion)에 초점이 맞춰져 있어요. 앞으로는 초점이 포함(inclusion)에 맞춰져야 한다고 봅니다. 다트머스대의 ’입학 책임자’는 사실 ’불합격 책임자(director of rejection)’라고 부르는 게 맞아요."
그는 "한국 기업이 미국 기업보다 훨씬 역혁신하는 데 유리하다"고 주장했다. "무슨 의미냐"고 물었더니 이런 대답이 돌아왔다.
"가족 기업이 역혁신에 강합니다. 월스트리트의 외부 투자자들에게 휘둘릴 필요가 없잖아요? 그들은 침착할 수 있습니다. 역혁신은 침착함이 필요합니다. 더구나 미국 CEO들의 임기는 매우 짧습니다. 그러므로 한국 가족 기업들이 장점을 발휘할 수 있다는 겁니다. 그런 의미에서 저는 한국 기업들이 정말 이상적으로 역혁신에 맞게 포지션되어 있다고 봅니다. 제가 제의를 하나 할까요? 저는 한국 기업 총수들이 아프리카에 직접 가서 사셨으면 좋겠습니다. 저는 그게 직원들의 마인드셋을 완전히 변화시킬 수 있을 것이라 생각합니다. 그들이 먼저 믿어야 합니다. 그들이 믿지 않으면 해외에서 혁신은 절대 일어나지 않을 겁니다."
[전문보기] http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/05/10/2013051001232.html
삼성, 애플 확실히 뛰어넘을 기회
애플, 코끼리 되는 과정 밟고 있어···삼성은 저가폰시장서 길 찾아야
혁신팀 꾸려 인도 시장 진출한 현대자동차에서도 배울 게 많아
"한국이 돼야 할 것은 재규어입니다. 몸집이 크면서도 빠르잖아요? 그런데 지금 한국은 자칫하면 코끼리가 될 수 있습니다. 몸집이 크면서도 느립니다. 그러나 한국에 최악의 시나리오는 거북이가 되는 거예요. 몸집이 작은 데다 느리잖아요? 한국은 그걸 결코 원치 않을 겁니다."
고빈다라잔 교수는 한국이 매우 기적적인 성장을 거뒀지만, 신흥시장에서 성장 기회를 찾지 못한다면 지금까지 이룬 기적이 신기루가 될 수 있다고 경고했다.
그는 한국의 대표 기업인 삼성전자가 역혁신을 실천해야 할 때라고 말했다. 그는 "애플을 확실히 뛰어넘을 기회"라고도 했다.
"지금 애플은 코끼리가 되는 과정을 밟고 있어요. 매우 속도가 둔화하고 있죠. 시가총액이 한때 6000억달러가 넘었다가 지금은 4000억달러대로 떨어졌어요. 그들은 매우 크게 진 거예요. 왜 그럴까요? 스티브 잡스가 없어서? 그건 아닙니다. 애플은 신흥시장의 비(非)소비자 계층에 대해 추호도 걱정하지 않아요. 그냥 애플 아이폰을 살 수 있는 소수의 사람을 대상으로만 장사합니다. 인도에서도 그래요. 이 부분이 삼성이 치고 들어올 수 있는 부분이라는 겁니다."
그는 "삼성이 프리미엄 제품 라인을 중심으로 선진국 고객을 타깃으로 삼고 있지만, 지금은 신흥시장의 가난한 빈곤층을 중점적으로 쫓아가야 할 시점"이라며 "삼성이야말로 기존 제품의 50% 품질에 5% 가격의 스마트폰을 만들 수 있다"고 말했다.
그는 "삼성은 현대차에서 배울 게 많다"고도 했다. "현대차는 인도 시장에 따로 혁신팀을 꾸려 들어왔어요. 이들은 인도 여성들이 전통 의상인 사리를 자주 입기 때문에 운전 때 다리 쪽에 넓은 공간이 필요하며, 인도인들이 다른 아시아인들보다 앉은키가 크고 도로 사정이 좋지 않아 머리가 자주 천장에 부딪힌다는 사실을 간파했어요. 이런 점을 고려해 개발한 차는 크게 성공했습니다."
[출처] http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/05/10/2013051001216.html
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세계 3大 경영 大家 비제이 고빈다라잔 교수
逆혁신… 한국 기업 총수들 아프리카 가서 살아라
"재규어 돼야 할 한국, 자칫하면 느린 코끼리 될 수 있어···최악의 시나리오는 거북이"
지난 4월 말, 미국 보스턴 공항에서 북서쪽으로 200㎞ 떨어진 인구 1만명의 소도시 하노버로 차를 운전해 3시간을 달리자 다트머스대 경영대학원이 모습을 드러냈다.
2층 213호실에 들어가려는 순간 한 대학원생이 "영광입니다"라고 외치면서 방에서 나오고 있었다. 그 대학원생에게 "무슨 일로 왔느냐"고 묻자 저자 사인이 적힌 책을 내밀었다. 비제이 고빈다라잔(Govindarajan·64) 교수가 쓴 ’리버스 이노베이션(Reverse Innovation·역혁신)’이란 책이다. 대학원생은 기자에게 말했다. "우리 학교의 자랑이자 세계적인 스타를 만나러 오셨군요!"
▲ 사진=이신영 기자
고빈다라잔 교수와 마주 앉았다. 그는 큰 눈에 벗겨진 머리를 갖고 있었다. 그리고 정장 차림에 넥타이까지 매고 있었다.
그는 늘 정장 차림을 고수한다고 한다.
고빈다라잔 교수와 마주 앉았다. 그는 큰 눈에 벗겨진 머리를 갖고 있었다. 그리고 정장 차림에 넥타이까지 매고 있었다. 그는 늘 정장 차림을 고수한다고 한다.
그가 고안한 ’역(逆)혁신’이란 개념은 글로벌 경영계를 뒤흔들고 있는 그의 트레이드 마크다. 그 덕에 그는 2년마다 발표되는 ’가장 영향력 있는 경영 대가 50인(Thinker 50)’ 최근 랭킹(2011년)에서 짐 콜린스나 맬컴 글래드웰을 제치고 3위를 차지했다. 그에게 1년간 이메일 수십 통을 보낸 끝에 인터뷰가 성사됐다.
기자가 말도 꺼내기 전에 그는 질문을 연타로 날렸다.
"한국 기업들의 사정은 어떤가요?" "북한 때문에 뒤숭숭하진 않은가요?"
역혁신 개념의 출발점이 된 제프리 이멜트 GE 회장과 맺은 인연도 그의 질문 버릇에서 비롯됐다.
"지금으로부터 8년 전, 여기 다트머스대에서 그를 만났습니다. 그가 강연을 왔는데 끝나고 30분 정도 만나게 됐어요. 그 30분, 저는 그에게 질문을 퍼부었습니다. 위대한 CEO인 그에게서 배우고 싶었죠. 그는 제게 어떤 연구를 하느냐고 물었고, 저는 혁신에 대해 글을 쓰고 연구를 한다고 대답했죠. 그리고 저는 그에게 이렇게 되물었습니다. ’이멜트 회장님, 3박스 전략에 대해 알고 계십니까?’"
모르겠다는 이멜트 회장에게 고빈다라잔 교수는 이렇게 설명했다.
"저는 기업이 반드시 세 가지 박스를 조합한 형태로 혁신한다고 생각합니다. 박스1은 ’현실만 경영하는 것’이고, 박스2는 ’선택적으로 과거를 버리는 것’이고, 박스3은 ’미래를 창조하는 것’입니다. 많은 기업이 박스1에만 매달리고 있다가 뒤늦게 박스2와 3에 매달리는데, GE는 스스로 어떤 박스를 선택한 기업이라고 보십니까?"
이 이야기가 인연이 되어 그는 2008년부터 2년간 학교를 떠나 GE의 전속 컨설턴트로 일하게 됐고, 그 과정에서 역혁신이란 개념을 개발하게 된다.
그가 고안한 ’역(逆)혁신’이란 개념은 글로벌 경영계를 뒤흔들고 있는 그의 트레이드 마크다. 그 덕에 그는 2년마다 발표되는 ’가장 영향력 있는 경영 대가 50인(Thinker 50)’ 최근 랭킹(2011년)에서 짐 콜린스나 맬컴 글래드웰을 제치고 3위를 차지했다. 그에게 1년간 이메일 수십 통을 보낸 끝에 인터뷰가 성사됐다.
기자가 말도 꺼내기 전에 그는 질문을 연타로 날렸다.
"한국 기업들의 사정은 어떤가요?" "북한 때문에 뒤숭숭하진 않은가요?"
역혁신 개념의 출발점이 된 제프리 이멜트 GE 회장과 맺은 인연도 그의 질문 버릇에서 비롯됐다.
"지금으로부터 8년 전, 여기 다트머스대에서 그를 만났습니다. 그가 강연을 왔는데 끝나고 30분 정도 만나게 됐어요. 그 30분, 저는 그에게 질문을 퍼부었습니다. 위대한 CEO인 그에게서 배우고 싶었죠. 그는 제게 어떤 연구를 하느냐고 물었고, 저는 혁신에 대해 글을 쓰고 연구를 한다고 대답했죠. 그리고 저는 그에게 이렇게 되물었습니다. ’이멜트 회장님, 3박스 전략에 대해 알고 계십니까?’"
모르겠다는 이멜트 회장에게 고빈다라잔 교수는 이렇게 설명했다.
"저는 기업이 반드시 세 가지 박스를 조합한 형태로 혁신한다고 생각합니다. 박스1은 ’현실만 경영하는 것’이고, 박스2는 ’선택적으로 과거를 버리는 것’이고, 박스3은 ’미래를 창조하는 것’입니다. 많은 기업이 박스1에만 매달리고 있다가 뒤늦게 박스2와 3에 매달리는데, GE는 스스로 어떤 박스를 선택한 기업이라고 보십니까?"
이 이야기가 인연이 되어 그는 2008년부터 2년간 학교를 떠나 GE의 전속 컨설턴트로 일하게 됐고, 그 과정에서 역혁신이란 개념을 개발하게 된다.
(중략)
기자는 그에게 40여 가지 질문 공세를 퍼부었다. 그는 질문이 떨어지기 바쁘게 특유의 인도식 억양이 뒤섞인 영어와 변화무쌍한 제스처, 그리고 속사포 같은 말투로 쉽게 설명해줬다.
―왜 지금 이 시대에 역혁신이 그렇게 중요한가요?
"좋은 질문입니다. 전 세계엔 인구 80억명이 있는데, 기업들이 신경 쓰는 인구는 그중에서 30억명 정도입니다. 나머지 50억명은 사회 공헌 활동의 대상이나 비(非)소비계층(non consumer)으로 치부하고 말죠. 기존 전 세계 어떤 기업이든, 인도나 중국 등 신흥 시장에 가서는 상위 10%만 공략해 왔습니다. 그런데도 매년 폭발적으로 성장했어요. 그래서 비소비계층을 볼 이유가 없었어요. 그런데 지금 보세요. 그 성장세가 상당 부분 멈췄습니다. 그래서 다국적 기업이라면 새 시장을 파고들어야 합니다. 그 답이 50억명에게 있어요.
둘째 이유는 로컬 회사들이 훨씬 빨리 상황을 파악해 치고 올라오고 있다는 것입니다. 예를 들어 중국의 헬스케어 회사인 ’민드레’가 있습니다. 매우 공격적입니다. 만약 GE가 역혁신을 하지 않는다면, 로컬 중국 회사가 하게 되어 있습니다. 그리고 미국 본토에 제품을 들고 와 GE를 공격할 것입니다."
역혁신의 3단계
―역혁신을 하면 그게 다시 선진국 시장에서 통할 거란 증거가 있나요?
"역혁신엔 세 가지 단계가 있습니다. 첫째 단계는 가난한 나라에서 혁신하라는 겁니다. 둘째 단계는 가난한 나라의 혁신을 다른 가난한 나라로 가져가라는 것입니다. 이를테면 인도에서 중국, 인도에서 아프리카로 가져가는 겁니다. 마지막 단계는 그 혁신을 부자 나라에 가져가라는 것입니다. 물론 가장 어려운 게 부자 나라로 가는 겁니다. 제가 말하고 싶은 것은, 2, 3단계에 대해 걱정하지 않아도 1단계만으로도 엄청난 기회가 있다는 것입니다."
―셋째 단계는 반드시 일어나게 되어 있는 건가요?
"당연히 일어날 수밖에 없습니다. 역사를 돌아볼까요. 자동차 업계에서 일어난 일입니다. 일본이 저가 승용차를 미국에 들여와 3대 자동차 회사를 거의 파괴하다시피 했어요. 그때 미국에서 GM의 시장점유율은 정말 높았고, ’GM에 좋은 것은 미국에도 무조건 좋다’는 말이 돌 정도였는데 말입니다.
그런데 당시 일본은 어떤 나라였나요? 일본은 그때도 부자였습니다. 부자 나라가 그 정도 가격으로 미국 자동차 업계를 파괴한 겁니다. 그런데 지금 우린 일본보다 훨씬 가난한 신흥 시장에서 혁신을 말하고 있습니다. 선진국에서의 파괴력은 훨씬, 정말 훨씬 클 거란 말입니다."
―그런데 지금 많은 기업이 하고 있듯이 글로벌라이제이션만으로 충분히 현지 시장을 공략할 수 있는 것 아닌가요? 충분히 현지를 이해한다면 말입니다. 왜 굳이 백지상태에서 현지에 들어가 로컬 성장 팀을 꾸리고 처음부터 시작해야 합니까?
"그렇게는 잘 안 됩니다. 이렇게 생각해 보세요. 어느 미국 대기업이 만든 제품이 있다고 해봅시다. 미국에선 100% 품질을 100% 가격에 팝니다. 그런데 미국 기업이 해당 제품으로 인도에 진출하면 보통 70% 품질에 70% 가격으로 진출하게 됩니다. 문제는 그게 인도인을 만족시킬 수 없다는 겁니다. 진짜 평범한 인도인이 원하는 것은, 50% 품질에 5% 가격이거든요. 그런데 그냥 본사에서 R&D하는 수준으로는 절대 가격을 5%로, 품질을 50%로 떨어뜨릴 수가 없습니다. 정말 아무리, 아무리 노력해도 50% 가격에 50% 품질밖에 만들어 낼 수가 없어요. 미국이나 한국 기업 사무실에 앉아 신흥 시장을 백날 분석해도 인도의 문제를 완벽하게 알 수 없기 때문입니다. 각국의 독특한 취향과 선호는 정말 옆에서 24시간 붙어서 보고 있어야 알 수 있는 내용이거든요."
그는 책상을 가볍게 치면서 "제가 미국의 경쟁력이 가난한 나라의 고객에게 느끼는 호기심에서 올 것이라고 말하는 이유가 여기에 있다"고 말했다.
"미국은 아프리카에서 이룬 역혁신을 통해 미국에서 더 많은 일자리를 창출할 수 있습니다. 그러므로 미국 경제의 건강은 가난한 나라들을 강하게 만드는 데서 오게 될 거예요. 물론 이것은 이익을 추구하는 미국 기업의 이기적 관심(selfish interest)에서 비롯된 것이죠. 그런데 이것이 결과적으로 무욕(selfless)을 실천하게 되는 겁니다. 보통 욕심과 무욕을 다른 말로 생각하지만, 아닙니다. 제 생각엔 똑같은 말입니다. 아프리카를 도우면서 무욕을 실천하면, 그래서 아프리카가 성장하면, 궁극적으로 나의 욕심인 이기적 목표를 달성할 수 있기 때문입니다."
고객에 대해 갖고 있던 기존 가정을 모두 버려라
―기업이 역혁신을 실천하려면 첫걸음을 어떻게 시작해야 하나요?
"먼저 고객에게 가진 기존의 가정을 전부 버려야 합니다. 깨끗한 백지 한 장에 새로 그림을 그린다고 생각해야 합니다. 그 그림은 반드시 비소비계층을 어떻게 소비계층으로 만들 것인가가 돼야 할 겁니다. 부유한 나라는 많이 소비하는 소수가 살지만, 신흥 개발국은 적게 소비하는 다수가 삽니다. 선진국에서 저가 상품으로 간주되는 제품조차 살 만한 여유가 없습니다. 대신 그들은 최저가에 적절한 성능을 제공하는 제품을 열렬히 원합니다."
―그다음 단계는요?
"현지에 생산·R&D·유통·마케팅 등 기능을 고루 갖춘 ’로컬 성장 팀’을 꾸려야 합니다. 별도 벤처기업처럼 만들어 단독 의사 결정을 내릴 수 있게 하는 것이죠. 또 핵심 의사 결정권자를 빈곤국에 배치해야 합니다. 시스코는 윔 엘프링크를 CGO(최고성장책임자)로 임명했고, CEO인 존 체임버스에게 직접 보고하고 있죠. 윔 엘프링크의 사무실은 인도 방갈로르에 있습니다. 시스코는 2000년부터 회사 간부의 20%를 방갈로르로 이동시켰습니다. 또 로컬 성장 팀의 손익 결산을 별도로 측정하고, 반드시 본사 CEO가 직접 관리해야 성과를 빨리 낼 수 있어요. 동시에 본사에도 신흥 시장을 잘 이해하는 사람을 CEO 주위에 포진시켜야 합니다. 이건 요즘 새로운 흐름입니다. 2011년 IBM은 멕시코에 본사가 있는 시멕스의 회장이자 CEO인 로렌조 잠브라노를 사외이사로 임명했지요. 같은 해 미국 최대 은행인 뱅크 오브 아메리카는 최초로 미국인이 아닌 무케시 암바니를 사외이사로 임명했습니다."
―역혁신을 잘하는 기업의 예를 든다면?
"존 디어(John Deere)라는 상표로 알려진 미국 농기계 회사 디어앤컴퍼니란 회사의 예를 들어볼까요. 이 회사가 2005년 처음 인도에 진출했을 때 시장점유율은 불과 2%였고, 현지 회사인 마힌드라앤마힌드라가 75%를 차지하고 있었어요. 이 회사는 결국 2005년 인도에 로컬 성장 팀을 꾸렸어요. 그리고 7000명이 넘는 예비 고객과 접촉해 소비자 특성을 파악했죠. 그랬더니 인도 농부는 미국 농부와 비교해 트랙터를 10배 이상 사용하고, 15년 정도 사고 없이 쓰길 바라며, 연비도 12㎞는 넘는 것을 바란다는 결과가 나왔습니다. 디어앤컴퍼니는 본사에서 원래 4년에서 5년 정도 진행되는 트랙터 개발 기간을 인도에서 3년이란 공격적 목표로 단축했습니다. 또 가격을 대폭 낮추고, 인도 소비자가 원하는 것을 모두 갖춘 초소형 35마력짜리 제품 개발을 시작했어요. 인도 은행과 돈독한 관계를 맺기 위해 철저하게 을의 입장으로 접근했고, 소비자에겐 1년 무상 유지 보수와 3년 품질 보증을 약속했어요. 당시엔 모두 2년 보증이었는데 말입니다. 고객을 디자인 과정에 참여시키기도 했어요. 경쟁사 트랙터를 가진 농부를 초대해 시제품을 써보게 하고 반응을 조사한 것입니다. 완전히 맨땅에서 제품 개발을 시작해 사업 역량을 구축한 겁니다. 하지만 역혁신을 잘한 기업의 리스트는 아직 그리 길지 않습니다. 아직 초창기 단계이기 때문입니다."
"한국 대기업 총수들 아프리카 가서 살라"
―하이얼이나 레노버 같은 신흥 시장 로컬 회사들의 급부상을 강조하셨는데, 선진국의 어떤 업종 기업이 로컬 기업에 역전당할 위험에 처해있습니까?
"헬스케어 업종의 여러 기업은 역전당할 위험이 커요. 비용이 너무 비싸고, 품질은 그렇게 좋지 못한 데다, 아직 핵심 시장을 미국의 6000만명으로 제한해 놓고 있기 때문입니다. 인도에 아라빈드라는 안과 병원이 있습니다. 고품질 초저가 안과 수술을 실시해 인도 국민 300만명을 실명에서 구해낸 병원입니다. 선진국에서는 한쪽 눈에 비용이 1000달러 드는 백내장 수술을, 여기선 30달러면 받을 수 있어요. 이 병원은 수술 과정을 공장의 제조 공정처럼 만들어 세계 최고 수준 제조 업체만큼 효율적으로 운영합니다. 수술 일정을 빈틈없이 짜고, 수술 과정을 단계별로 나눠 공정과 기법을 표준화합니다. 미국에 이런 서비스를 제공하는 병원은 없습니다. 또 하나는 교육입니다. 미국은 교육비가 매우 비쌉니다. 또 공부하고 싶은 학생 모두를 만족시켜 주지 못하죠. 다트머스를 예로 들어봐요. 교육비도 엄청 비싸지만, 우린 지원하는 학생의 5%만 입학 허가서를 줍니다. 아니, 업종 중에 고객의 95%에게 ’집에 가라’고 하는 업종이 어디 있을까요? 우린 심지어 친절하지도 않아요(웃음). 미국의 교육 시스템은 배제(exclusion)에 초점이 맞춰져 있어요. 앞으로는 초점이 포함(inclusion)에 맞춰져야 한다고 봅니다. 다트머스대의 ’입학 책임자’는 사실 ’불합격 책임자(director of rejection)’라고 부르는 게 맞아요."
그는 "한국 기업이 미국 기업보다 훨씬 역혁신하는 데 유리하다"고 주장했다. "무슨 의미냐"고 물었더니 이런 대답이 돌아왔다.
"가족 기업이 역혁신에 강합니다. 월스트리트의 외부 투자자들에게 휘둘릴 필요가 없잖아요? 그들은 침착할 수 있습니다. 역혁신은 침착함이 필요합니다. 더구나 미국 CEO들의 임기는 매우 짧습니다. 그러므로 한국 가족 기업들이 장점을 발휘할 수 있다는 겁니다. 그런 의미에서 저는 한국 기업들이 정말 이상적으로 역혁신에 맞게 포지션되어 있다고 봅니다. 제가 제의를 하나 할까요? 저는 한국 기업 총수들이 아프리카에 직접 가서 사셨으면 좋겠습니다. 저는 그게 직원들의 마인드셋을 완전히 변화시킬 수 있을 것이라 생각합니다. 그들이 먼저 믿어야 합니다. 그들이 믿지 않으면 해외에서 혁신은 절대 일어나지 않을 겁니다."
[전문보기] http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/05/10/2013051001232.html
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